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La scelta di Pearson

deserto_250Pearson, il più grande editore del mondo per volume d’affari, ha venduto, negli ultimi due anni, i gioielli di famiglia. Ha infatti ceduto, con un buon realizzo, la sua partecipazione nel Financial Times (ai giapponesi del Nikkei), nell’Economist (alla famiglia Agnelli), in Penguin Random House (ai tedeschi della Bertelsmann) e nel Wall Street English Institute (a un private equity cinese). L’ex CEO di Pearson, la texana Marjorie Scardino aveva dichiarato che per disfarsi di questi gioielli dovevano “passare sul suo cadavere”. Perché, allora, John Fallon, il successore della Scardino dal 2013, ha deciso di disfarsi di questi gioielli del grande giornalismo e dell’editoria libraria? Lo ha fatto per fare cassa allo scopo di trovare le risorse per focalizzare il business della Pearson sull’editoria scolastica.

A questo proposito Fallon ha dichiarato “Pearson non può investire secondo necessità in due settori in profonda trasformazione come l’informazione e la scuola, deve scegliere su quale focalizzarsi”. E Pearson ha scelto la scuola, perché la scuola con l’avvento del digitale diventerà il territorio di un business globale enorme in cui entreranno massicciamente anche i BRICS con i loro 3 miliardi e mezzo di abitanti e con le loro giovani generazioni assetate di istruzione e formazione. Poi ci sarà l’Africa con il suo miliardo di anime.

Per ora, però, questa scelta ha mostrato quanto sia difficile il cammino del gruppo di Londra che nel 2017, dopo cinque profit warning consecutivi, ha messo a segno una perdita record e annunciato una riduzione del personale di 3000 unità. Nell’ultimo trimestre del 2016 il business dei libri di testo negli Stati Uniti, il mercato principale con il 40% dei ricavi di Pearson, è arretrato del 30% per poi stabilizzarsi nel 2017 e dare un po’ di respiro al management e agli azionisti. Come ha spiegato Fallon gli studenti e le famiglie stanno abbandonando l’acquisto dei testi scolastici in favore di alternative più economiche come l’affitto, il prestito o la contraffazione. Per di più le nuove immatricolazioni nei college sono in calo a riprova che anche i modelli e le istituzioni educative tradizionali sono sottoposte a una profonda azione di disruption.

Non è che Pearson sia stata con le mani nelle mani: dal 2010 ha effettuato acquisizioni per 2,8 miliardi di dollari, un investimento pari al valore delle dismissioni sopra menzionate. Nel loro complesso. però, queste acquisizioni non hanno portato i risultati sperati a breve termine, tanto che Fallon ha dovuto promettere agli azionisti di metter fine a questa frenesia di acquisti per puntare sullo sviluppo interno di nuovi prodotti e di soluzioni per il digitale. Non è che la Pearson manchi di buona volontà e di capacità progettuali, è che il business della scuola è diventato terribilmente complicato rispetto solo a 10 anni fa quando il libro di testo la faceva da padrone e il settore era un lago stagnante.

Un business terribilmente complicato
L'andamento delle azioni Pearson sotto la gestione di John Fallo che ha deciso di focalizzare il business sull'editoria scolastica

L’andamento delle azioni Pearson sotto la gestione di John Fallon che ha deciso di focalizzare il business sull’editoria scolastica. Si veda il picco in occasione della dismissione della partecipazione nel Financial Times (da cui è ripreso il grafico) e nell’Economist e poi la successiva discesa libera.

Adesso che il libro di testo è messo in discussione come strumento didattico adeguato e anche per la sua onerosità, si sta cercando un’alternativa praticabile che tutti individuano essere nelle nuove tecnologie digitali, ma nessuno sa indicare un modello alternativo. Lo scenario è complicato anche da altri fattori che si attivano quando si va toccare lo status quo nella scuola. A determinare le decisioni strategiche e gli investimenti nella scuola non ci sono solo i produttori di contenuti e servizi e i consumatori, come in tanti altri comparti media a forte potenzialità di sviluppo, ma ci sono anche i governi, con la volatilità che li accompagna, le famiglie, un soggetto economico molto imprevedibile, e un intellettuale collettivo come il corpo docente fortemente sindacalizzato e resiliente al cambiamento.

Fin ad adesso la strategia dei grandi gruppi editoriali scolastici, con piccole differenze di enfasi, è stata quello di presidiare il libro di testo nella sua forma classica pur con le dovute revisioni (libro espanso online, prodotti digitali di corredo, app ecc.) e di sviluppare delle ambiziose piattaforme per gestire un’aula digitale dove gli operatori potessero trovare gli strumenti didattici, relazionali e anche gestionali per rapportarsi con gli studenti, le famiglie e le istituzioni scolastiche di livello superiore.

È successo che l’acquisto del libro di testo classico sta subendo un’erosione irreversibile per la sua precipita esosa onerosità. Le piattaforme, dal canto loro, si sono dimostrate un doloroso spreco di risorse e anche deprimente fallimento in relazione alle aspettative e all’impegno richiesto. Per quello che si è visto finora queste piattaforme sono scarsamente utilizzate e anche poca cosa di per sé: sono costruite molto spesso con logiche lontane da quelle a cui gli utenti digitali sono abituati con le piattaforme sociali native di Internet. Il problema che il loro punto focale non è l’utilizzatore ma la promozione del business dell’editore. In questo modo non si va da nessuna parte. Per di più sono difficili da navigare, sono inutilmente complesse, sono carenti di attività social, ci sono barriere di ingresso e di condivisione che fanno spazientire gli utilizzatori più volenterosi. Inoltre non è facile convincere le scuole, molte delle quali a controllo pubblico, a legarsi a una piattaforma proprietaria di un qualsivoglia gruppo editoriale privato.

Mentre in altri settori si è vista una fioritura di start-up, di iniziative, di idee che hanno raccolto capitali ingenti per svilupparsi, nella scuola si è visto ben poco. I grandi gruppi di Internet, che valutano grandemente questo settore nello sviluppo del loro business, si sono tenuti ai margini, mentre nessuna delle nuove iniziative, a parte forse il fenomeno straordinario e imperfetto dei MOOCS, ha raggiunto un punto di sviluppo tale da poter essere presa a riferimento come un possibile nuovo modello di business. Ed è proprio quest’ultimo il punto centrale di tutta la questione. E qui entra in azione Cengage, il terzo gruppo scolastico negli Stati Uniti dopo Pearson e  McGraw-Hill Education. Con una decisione coraggiosa il gruppo di Boston ha deciso che il suo modello di business digitale sarà lo streaming.

Cengage e la sfida dello streaming

cengageCengage, con un giro d’affari di 1,5 miliardi di dollari, metà del quale determinato dal digitale, sta operando in perdita a causa della crisi nelle vendite dei libri di testo in tutti i mercati in cui opera. È soprattutto il costo del libro di testo, che va a copularsi all’aumento delle tasse scolastiche e al crescente indebitamento degli studenti universitari, ad essere la causa principale di questa crisi. Non è che le nuove tecnologie abbiano aggredito questo comparto come è avvenuto in altri ambiti. Tutte le statistiche ci dicono che gli studenti preferiscono ancora studiare sui libri piuttosto che affidarsi ai loro surrogati digitali. È che all’acquisto diretto dei libri consigliati preferiscono ricorrere a forme miste. All’acquisto abbinano altre forme di consumo meno onerose come il noleggio, il prestito o il download di copie non autorizzate dai siti di peer-to-peer. Negli Stati il 78% degli studenti intervistati, nell’ambito di in una ricerca commissionata dalla National Association of College Store (NACS), dichiara di ricorrere a forme alternative all’acquisto per procurarsi una parte dei testi di studio, anche se un buon 86% dichiara di continuare ad acquistarli.

Ecco che il management di Cengage ha deciso di prendere per le corna la questione, affidandosi a una soluzione molto popolare tra i giovani, lo streaming. Per 119, 99 dollari a semestre è possibile sottoscrivere un abbonamento per accedere a tutto il materiale didattico prodotto dalla casa editrice. Si tratta di 20mila ebook che coprono 675 aree di insegnamento. Cengage ha annunciato che entro il 2020 oltre il 90% delle sue pubblicazioni saranno sulla sua piattaforma di streaming. Sono meno di 20 dollari al mese per consultare un’intera libreria e non soltanto una sua ben porzionata parte, come finora è stato con lo streaming dei testi scolastici, praticato anche da Pearson. C’è una esperienza analoga nel Regno Unito dove una piattaforma di nome Perlego rende disponibili 160mila testi scolastici e pubblicazioni di editori come Pearson, Bloomsbury e Oxford University Press per 15 euro al mese. Si tratta di testi multimarca a differenza della soluzione di Cengage.

acquisto_libri-di-testoIn ogni caso la proposta di Cengage è molto interessante e anche vantaggiosa visto che, secondo la NACS, uno studente nell’anno 2016-2017 ha speso in media 579 dollari per procurarsi i testi di cui ha bisogno. Sempre secondo la NACS il prezzo medio di un libro di testo nuovo negli Stati Uniti è 80 dollari e 51 dollari, se usato. Già l’acquisto di due libri arriva quasi a coprire il costo dell’abbonamento allo streaming di Cengage.

Michael Hansen, CEO di Cengage, ha commentato con queste parole la scelta dello streaming come possibile modello di business efficace: “Più i professori adottano il materiale di Cengage, più faranno risparmiare i loro studenti. Questi ultimi e le scuole hanno fatto sapere con chiarezza che la convenienza è la loro maggiore preoccupazione e il loro più importante driver”.

Ci sono molti interrogativi che riguardano questo modello di business, di per sé efficace, ma non semplice da mettere in pratica e da affermare. Il primo di questo riguarda la possibilità di affermazione di una piattaforma proprietaria monomarca. I libri consigliati e adottati sono pubblicati da una pletora di editori e non si vede come il docente possa accettare uno studente che studi su materiale differente da quello consigliato. Bisogna che venga messo in discussione questo principio fondativo della didattica per lasciare agli studenti la possibilità di studiare su materiali di loro scelta. Forse ci si potrà arrivare prima di quanto si pensi, ma intanto è una barriera non indifferente.

Con la decisione della Disney di staccare la spina a Netflix e avviarsi verso una piattaforma proprietaria, come è già HBONow, tutta la faccenda dello streaming è entrato in una nuova incerta fase di sviluppo, ma è certo che questo sarà il modello di business del futuro per i contenuti.

Probabilmente sarà anche quello dell’editoria scolastica. Che le inutilmente complicate piattaforme proprietarie sviluppate dai grandi gruppi editoriali riposino in pace per sempre. Il futuro è pavimentato di ebook, streaming e app.

 

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