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Prologo: non un déjà vu

HuluLa vicenda di hulu sembra uscita dalla penna di Shakespeare, indeciso se volgerla in commedia o in tragedia. Già nel nome, hulu annunciava qualcosa di speciale, sembrava un progetto finalmente ben costruito e non un déjà vu. Non era la consueta start-up di ragazzi difficili che avevano abbandonato la scuola per seguire il sogno americano e scardinare un grande business. E che business! Si sta parlando della televisione, la regina dell’intrattenimento e dei media che furono, che sono e che saranno. Il business TV vale, secondo le stime di PwC, 426 miliardi di dollari, che è il PIL di un paese come l’Austria.

Nel 2007 hulu nasceva da un cosciente atto di volontà dei maggiori network televisivi USA NBCUniversal (Comcast/General Electric), Fox (News Corp.), Disney-ABC (The Walt Disney Company che si aggregava nel 2009) – che avevano deciso di affrontare Internet come una considerevole opportunità e non un fastidioso neo.

Primo atto: qualcosa di travolgente

I network soci fondatori di Hulu

hulu è un servizio OTT che fa una cosa molto semplice, ma al contempo molto difficile: sul web tramite il proprio sito e quelli affiliati, aggrega e distribuisce in streaming una “rarità digitale” che per averla bisogna andare su Torrent e violare la legge. Il suo motto è “Anywhere, Anytime”. Si parla, in effetti, di programmi televisivi primetime trasmessi, non dieci mesi prima, ma la sera precedente sui canali televisivi dei network azionisti di hulu a cui si sono via via aggiunti altri 480 fornitori, tra cui CBS (Viacom) e CW (Time Warner). Nel novembre 2010, per volontà dei gruppi televisivi di aggiungere un secondo flusso di ricavi oltre la pubblicità, è stato introdotto il servizio in abbonamento, denominato hulu plus, al prezzo più che ragionevole di 7,99 dollari al mese, una frazione del costo della TV via cavo, la cassaforte della televisione americana. Hulu plus offre una gamma più ampia di programmi e la possibilità di vederli sui dispositivi mobili e sulla TV connessa a Internet.

Hulu verso Hulu plus

hulu e hulu plus a confronto

Al timone di hulu è arrivato Jason Kilar, formatosi in Amazon e considerato un generale a cinque stelle della Corporate America, peraltro contattato – prima di Marissa Mayer – per risollevare le sorti di Yahoo!. La filosofia di Kilar è: “Se rendi facile consumare, il pubblico consumerà sempre più”. Ed è quello che ha fatto hulu, lasciando tutti a bocca aperta.

In pochissimi anni la creatura di Kilar, oggi presente anche in Giappone, ha assunto saldamente la guida dello streaming televisivo sul web. I suoi numeri fanno impressione: 4 milioni di abbonati, oltre 635 milioni di filmati al mese serviti in streaming (secondo solo a YouTube che ne serve 16 miliardi, dati di settembre 2012), 700 milioni di dollari di fatturato per una buona metà alimentati dalla pubblicità, che su hulu è doppiamente conveniente e doppiamente efficace rispetto alla TV tradizionale (vedi grafico sotto). hulu ha conquistato soprattutto un’audience giovanile che la televisione tradizionale raggiunge a singhiozzo ed è lontanissima dal fidelizzare.

All’inizio del 2012 hulu ha annunciato un investimento di mezzo milione di dollari per realizzare le prime produzioni indipendenti di programmi originali distribuiti per ora fuori abbonamento con la pubblicità. Nell’estate-autunno del 2013 ben 11 serie prodotte da hulu saranno disponibili alla visione.

Insomma, hulu sembrava rappresentare una specie di passaporto verso il futuro per i gruppi televisivi che gli avevano dato vita. Un’iniziativa che sembrava significare il superamento della “sindrome musica” da parte dei grandi gruppi media.

Commedia a lieto fine, allora? No, per niente. Gli altri tempi hanno preso il colore della tragedia.

Secondo atto: I dubbi dei network sul modello hulu
Resa pubblicità

Con la metà di interruzioni pubblicitarie hulu riesce a ralizzare un ricavo pubblicitario elevato.

Alle volte succede di divenire vittima del proprio successo. È quello che accadde quasi subito a Jason Kilar, che iniziò a scontrarsi con due problemi strettamente collegati e forse più grandi della sua capacità di risolverli: i soci di hulu iniziarono ad avere idee differenti sullo sviluppo della televisione on demand e antichi competitor OTT (Over The Top) dai nomi come Netflix, Amazon e Apple si risvegliarono mettendo in mano ai gruppi televisivi qualche miliardo di dollari, per avere anche loro i programmi televisivi da mandare via web.

Gli executive dei network allora cominciarono a chiedersi se stavano facendo la cosa giusta restringendo a hulu la disponibilità dei loro contenuti e se questa sia la scelta migliore per la loro massima monetizzazione. Non sarebbe stato meglio adottare, come strombettava Jeff Bewkes capo di Warner, un modello di licencing standard e indifferenziato verso tutti gli operatori OTT indipendenti disponibili a pagare? Ricevere ogni anno un assegno a nove cifre da Netflix o Amazon significava molto più per i fatturati dei gruppi televisivi che i ricavi generati da hulu sulla base del modello pubblicitario e del “per-user-per-month-pricing”. A paragone si trattava di spiccioli.

Un altro dubbio stava poi attraversando la mente dei soci fondatori di hulu. Per la TV a pagamento non sarebbe stato meglio fare come HBO (gruppo Time Warner), che rendeva disponibile ai propri abbonati HBO GO, un servizio per vedere, senza limitazione alcuna, le serie HBO in streaming su decine di dispositivi fissi e mobili? A questi interrogativi furono presto date delle risposte molto importanti per hulu e per il futuro dello streaming del programmi televisivi.

Streaming USA

L’offerta dello streaming sul web negli Stati Uniti.

Terzo atto: hulu comincia a perdere pezzi e a ricevere fuoco amico

Alla fine del 2009 Comcast acquistava da General Electric il 51% di NBCUniversal, il socio di maggioranza relativa di hulu e perdeva, per decisione dell’antitrust, il diritto di partecipare alla gestione operativa del servizio. Non passava molto tempo, che da Comcast arrivava una mossa anche prevedibile per un gruppo ormai ai margini del progetto: iniziava a operare Comcast XFINITY, un servizio concorrente di streaming configurato anche nel prezzo come una proposta di fascia alta e con un tetto allo streaming di 250 gigabyte per i clienti provenienti dai servizi concorrenti come hulu o Netflix.

Cord Cutting

Il fenomeno del cord cutting è il Lord Voldemort dei conglomerati media USA che ricevono dalla TV via cavo più di metà dei loro profitti.

Il 15 agosto 2011 News Corp., temendo che il fatto di rendere disponibili i programmi della TV a pagamento su hulu già il mattino successivo della messa in onda potesse acuire il fenomeno del cord cutting, chiese a hulu di trasmettere i contenuti Fox il giorno dopo solo con autenticazione, cioè ai titolari di un abbonamento via cavo e, con un differimento di una settimana, agli altri utenti di hulu. La limitazione all’accesso ai contenuti apparve un’idea geniale ad altri partner; così i programmi entravano e uscivano da hulu come se fosse la porta girevole del Grand Hotel. La trasmissione di alcuni show era dilazionata fino a tre o quattro settimane. La disponibilità quasi immediata – che era il vantaggio competitivo di hulu – era perduta, per non dire negata, con l’autenticazione richiesta dai partner media. “Hulu è veramente il futuro della TV?” si chiedeva in quel torno di tempo Brian Stelter, media reporter del “New York Times”. Risposta: no.

Jason Kilar non è rimasto passivo di fronte a questi sviluppi, che minavano la credibilità del progetto. Nel febbraio 2011 sul blog di hulu ha pubblicato un ampio post che sembra il manifesto della televisione futurista. Scriveva Kilar:

«La storia ha mostrato che i soggetti che dominano il mercato combattono le tendenze che mettono in discussione la loro supremazia e, in questo processo, perdono di vista l’aspetto più importante: il consumatore. Hulu non ha questo problema… A breve l’innovazione veloce, i bassi margini e l’ossessione dei consumatori saranno i fattori che decideranno vincitori e sconfitti nella distribuzione della TV a pagamento».

Chi lavora nel settore dovrebbe leggere questo documento onesto e anche visionario.

Nell’ultimo scorcio del 2012 si è arrivati a una situazione così priva di sbocchi di crescita che il quarto e notoriamente paziente socio di hulu – il gigante del venture capital Providence Equity – ha esercitato l’opzione di “put” vendendo per 200 milioni di dollari il suo 10% di azioni agli altri soci, spesso derisi come “Clown Co.”, un appellativo non proprio immeritato. A questa data, ottobre 2012, hulu vale 2 miliardi di dollari.

Quarto atto: Jason Kilar lascia

Ancor prima dell’uscita di Providence Equity, i network proprietari di hulu avevano dettato le nuove condizioni operative del servizio in un memo interno del luglio 2012 trapelato da Variety. Il memo delineava un piano di transizione con parecchi cambiamenti. Il primo era la fine dell’esclusiva a hulu e al suo network sulla trasmissione dei programmi primetime il giorno seguente alla messa in onda. Di conseguenza, era posto termine anche all’esclusiva di sub-licenza dei programmi a terzi come Yahoo!” o AOL. Da allora in poi sarebbero subentrati direttamente negli accordi i proprietari dei contenuti. Il secondo cambiamento era la cessazione della parità tra hulu e i fornitori di contenuti: questi potevano tenersi degli show da trasmettere in esclusiva ai quali hulu poteva effettuare solo un collegamento. Infine: News Corp. chiedeva di portare a otto le interruzioni pubblicitarie ogni mezz’ora di trasmesso. Infine, si dovevano abbandonare tutti i progetti di espansione internazionale, a esclusione dell’Australia, patria dei Murdoch.

Tali cambiamenti miravano a potenziare hulu plus, il servizio a pagamento, anche se tra News Corp. e Disney c’erano diversità di vedute sull’autenticazione. Si trattava proprio di queicambiamenti aborriti da Jason Kilar che nel gennaio 2003 annunciava sul suo blog le dimissioni da CEO. Se ne andava con una buonuscita di 40 milioni di dollari.

Epilogo, arrivano le giacche azzurre o i Sioux?
Maggiori siti USA per traffico

Yahoo! contende a Google il primo posto tra i siti con il maggior numero di utenti unici nel marzo 2013.

Dopo l’uscita di Kilar il mercato ha iniziato a domandarsi quale sarebbe stato l’excipit del dramma tragi-comico di hulu. Tramontata definitivamente l’opzione di una un’offerta pubblica di azioni visto la situazione dei titoli tecnologici e la perdita dell’apprezzato management, per hulu restava solo l’opzione di una cessione. Un tentativo del genere era già andato a vuoto nel 2011: la maggior parte del valore di hulu risiedeva nei diritti di ritrasmissione concessi dai suoi azionisti e questo privilegio era venuto meno come verificarono nelle trattative gli aspiranti acquirenti tra cui Carol Bartz, l’allora CEO di Yahoo, Amazon e i ragazzi di Google che erano arrivati ad offrire 4 miliardi di dollari.

Perduti i diritti, a hulu restavano l’infrastruttura, il traffico, la reputazione e soprattutto l’audience giovanile che adesso interessa moltissimo al nuovo CEO di Yahoo! Marissa Mayer che sta cercando d’infondere linfa nuova nell’afflosciata purple company che contende ancora a Google il primato del sito più visitato come si vede dal grafico a fianco. La giovane CEO di Yahoo! ha avanzato un’offerta tra i 600 e gli 800 milioni di dollari per rilevare hulu dopo aver abbandonato l’idea di acquisire la startup francese Dailymotion a seguito dell’intervento protezionista del ministro Montebourg.

Secondo Bloomberg l’asta è molto affollata. Prima di tutto ci sono gli operatori di cable TV non soci di hulu: Time Warner Cable, Direct TV, Peter Chernin Group (ex COO di News Corp. e fondatore di hulu); poi ci sono le compagnie di private equity: Silver Lake Management, Guggenheim Digital Media, Kohlberg-Kravi-Roberts (KKR). Infine ci sono gli attuali propietari di hulu, Walt Disney co., News Corp. e Comcast Corp. che potrebbero rilevare le quote dei partner e tenersi il servizio per i propri obiettivi. Forse l’ipotesi più plausibile. Ciò che è certo difficilmente riusciranno a ottenere per hulu la valutazione dei 2 miliardi di dollari dell’autunno 2012 per non parlare dei 4 miliardi offerti da Google nel 2011. Clown.co non si è smentita: è riuscita a distruggere un valore considerevole in pochi mesi.

Il realtà la posta in gioco su hulu è anche simbolica. Si gioca una partita importante tra i grandi conclomerati della TV via cavo e i nuovi soggetti della connected TV Over the Top. La spiegano bene Amy Chozick e Brian Stelter sul NYTimes:

A seconda dell’acquirente, hulu potrebbe essere utilizzato per sostenere lo sviluppo dello streaming online come alternativa all’offerta omicomprensiva della televisione via cavo, oppure il sito potrebbe essere tenuto blindato sotto chiave per destinarlo all’uso esclusivo degli abbonati alle emittenti via cavo… Una prospettiva quest’ultima che preoccupa i dipendenti di hulu che sono fieri della cultura che hanno sviluppato, un mix tra quella della Silicon Valley e quella di Hollywood. Molti vedono in hulu un servizio innovativo che sblocca i programmi dalla televisione e li offre non come un altro pezzo della costosa TV via cavo.

Forse per l’epilogo di questo melodramma non dovremmo rivolgerci a Shakespeare o a Verdi, ma all’Alighieri del Canto XXXIII dell’Inferno, in cui c’è Ugolino della Gherardesca, conte di Donoratico, il cui gesto estremo è stato rappresentato magistralmente da Francisco Goya nella figura di Saturno che divora la prole.

Conte Ugolino

Saturno/Ugolino che divora i suoi figli, un dipinto di Francesco Goya della serie “pitture nere”  conservato al Prado di Madrid.

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