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Non andremo indietro, parola di Shirky
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Nel suo recente intervento al Festival internazionale del giornalismo tenutosi a Perugia, Margaret Sullivan, public editor del “New York Times”, ha affrontato la questione dei profondi mutamenti in atto nel mondo del giornalismo. Riportando l’opinione di Clay Shirky, professore della New York University, ha affermato che il giornalismo oggi sta vivendo un cambiamento così incommensurabile che non riusciamo neppure ad accorgerci di quello che sta accadendo tutto intorno a noi. Una trasformazione la cui portata ed impatto, sempre secondo Shirky, è paragonabile solo a quanto avvenne con l’invenzione della stampa.

Il caos, per dirlo con una parola sola. E poiché ci troviamo nel bel mezzo di questo caos, nessuno può dire dove stiamo andando. Di sicuro, però, in un posto non andremo mai: indietro. Il vecchio modello, se resta immutato, non può essere salvato.

Grazie al suo lavoro la Sullivan è consapevole di godere di alcuni privilegi, «il più importante di tutti è che ho avuto un posto in prima fila nel ruolo in evoluzione del giornalismo nell’epoca digitale».

La copertina del report del NYTimes firmato anche da Arthur Gregg Sulzberger, erede della famiglia che controlla il quotidiano di New York

La copertina del report del NYTimes firmato anche da Arthur Gregg Sulzberger, erede della famiglia che controlla il quotidiano di New York

Di un simile privilegio possiamo ora godere anche noi grazie al Report of Innovation, pubblicato recentemente da “Buzzfeed”. Nato come report ad uso interno, filtrato oltre le mura del palazzo progettato da Renzo Piano che ospita la redazione del “New York Times”, il Report ci offre un’occasione unica per guardare dal di dentro il dipanarsi degli avvenimenti e dei profondi cambiamenti in atto sulla scena di uno dei giornali più importanti e prestigiosi al mondo, che affronta la complessa transizione dalla stampa al digitale. Una trasformazione ormai ineludibile, che ha comportato, comporta e comporterà stravolgimenti notevoli nelle gerarchie, negli assetti, nelle strategie,  persino nel modo di fare giornalismo. Il Report of Innovation rappresenta un’analisi lucida, attenta, particolareggiata delle sfide che si trova ad affrontare oggi un grande giornale che non è nativo digitale. Deve organizzare, gestire, attuare la propria transizione, divenendo digital first, cercando di non abdicare, perseverare o perlomeno preservare quella posizione di preminenza e riconosciuta qualità ed autorevolezza che detiene.

Il nostro mandato era quello di guardare avanti nel futuro e chiederci cos’altro avremmo dovuto prendere in esame per favorire l’innovazione del nostro core: “The New York Times” ed il giornalismo di livello mondiale che produciamo giorno dopo giorno. Report, p. 9.

Una transizione impossibile?
Sono molte le testate tradizionali e di native digitali che si contendono l'attenzione e anche le risorse del lettore.

Sono molte le testate tradizionali e di native digitali che si contendono l’attenzione e anche le risorse del lettore.

Una transizione che non solo risulta difficile, complessa ed incerta, ma che deve scontrarsi con resistenze profonde, sedimentate da decenni e decenni di pratica di un giornalismo fondato sulla stampa, sulla prima pagina dell’edizione cartacea. Un modello che non ha più ragion d’essere dominante, ormai messo in discussione al limite dell’obsoleto. Resistenze al cambiamento che provengono dalle strutture, dall’organizzazione del lavoro, dalle abitudini, dalla mentalità, da un mondo “vecchio”, consolidato e forte nelle sue sicurezze, che resiste al “nuovo”, invero incerto, in continuo mutamento, ancora tutto da definire e costruire. È proprio questa indeterminatezza del futuro che consolida le tendenze conservatrici all’interno del giornale.

Un rinnovamento che non si può procrastinare, né abbracciare in parte o affrontare a tentoni. La disruption selvaggia, implacabile, sfrenata dei competitor incombe.

Il NYTimes sta perdendo terreno nei confronti dei competitor digitali. Bisogna dire che il quotidiano ha una paywall che i competitor digitali non hanno.

Il NYTimes sta perdendo terreno nei confronti dei competitor digitali. Bisogna dire che il quotidiano ha una paywall che i competitor digitali non hanno.

Il Report, proprio per questo, è un documento eccezionale, ricco di riflessioni, indicazioni, suggerimenti, talvolta soluzioni. Non mi addentrerò nelle questioni relative alla defenestrazione di Jill Abramson, né a quelle legate ad eventuali contrasti interni al giornale. Era stata la stessa Abramson ad incaricare A.G. Sulzberger (figlio ed erede dell’editore del giornale) di costituire una squadra (Newsroom Innovation Team) che comprendesse «le menti più lungimiranti» della redazione. Creata per ideare un nuovo prodotto, ben presto però, la rotta è cambiata. Ritenendolo ben più urgente e cogente, l’obiettivo è stato puntato in direzione della trasformazione in atto, il focus centrato sul mutevole panorama del mondo digitale. Accanto all’analisi lucida, approfondita, illuminante, talvolta anche spietata nei confronti delle manchevolezze, resistenze o inadeguatezze del giornale, rispetto all’imperativo della digitalizzazione, non si dimentica di fornire proposte, corredate da feedback raccolto sul campo, esempi ed indicazioni operative. Il tutto senza mai venir meno alla chiarezza esplicativa, quasi didascalica. Si insiste, inoltre, sull’importanza basilare, cruciale, irrinunciabile, di individuare degli obiettivi e delle strategie di breve, medio e lungo periodo, e perseguirle, imparando dagli eventuali errori.

Per quasi tutti gli argomenti, le questioni che esploriamo sono ben più importanti delle soluzioni che offriamo. E può esservi un legittimo dibattito intorno alle migliori soluzioni per molti di essi. Report p. 25.

Il lettore, centro dell’universo
Il report presenta questo schema per illustrare il processo disruptivo che incombe sul NYTimes.

Il report presenta questo schema per illustrare il processo disruptivo che incombe sul NYTimes.

La digitalizzazione sta stravolgendo il giornalismo della carta stampata, sovvertendo le modalità mediante le quali esso si configurava e raggiungeva il lettore, ma anche il modello di business su cui questo si è fondato sinora.

Alle notizie, le storie, fino ad oggi protagoniste indiscusse e fulcro delle preoccupazioni e delle attenzioni dei giornalisti, della redazione e del giornale tutto, il futuro digitale affianca un’altra presenza sulla scena: il lettore. Il lettore con i suoi interessi, le sue necessità, le sue richieste, persino con suoi propri contributi.

La tecnologia in continua evoluzione ha ampliato le frontiere e le modalità di trasmissione e fruizione delle notizie.

I progressi tecnologici offrono nuovi e migliori strumenti per garantire che il nostro lavoro giunga di fronte ai lettori giusti al posto giusto ed al momento giusto.

I lettori dell’edizione cartacea di un giornale sono ormai una piccola parte rispetto a quanti leggono notizie, storie, fruiscono di informazione di ogni tipo mediante il sito web di un giornale, i dispositivi mobile, i social (Twitter in particolare) o internet nel suo complesso. Inoltre le opportunità offerte dalla digitalizzazione permettono anche di ampliare, diversificandola sino alla minuta personalizzazione, l’offerta giornalistica, i suoi contenuti, la sua analisi. Tali opportunità richiedono «competenze molto diverse», pertanto l’apporto ed il concorso di più figure, collaborazione, cooperazione.

team_mobileScovare storie e notizie rimarrà centrale nel lavoro di ogni giornalista. Tuttavia nel futuro digitale il suo compito non si esaurirà con la stesura dell’articolo, la confezione della prima pagina e la stampa del giornale, ma questi dovrà occuparsi di promuovere il proprio lavoro, tenere conto del pubblico ed adoperarsi per raggiungerlo.

D’altro canto la stessa tecnologia ha modificato profondamente il modello di business con cui si finanziava un giornale, legato sino ad oggi in primo luogo alla raccolta pubblicitaria. Attualmente gli introiti derivanti dalla pubblicità sono dovunque in forte calo, mentre la voce principale negli utili è spesso rappresentata dalle quote elargite dai sottoscrittori degli abbonamenti e dei fruitori dei vari servizi a pagamento di cui i giornali si sono dotati.

Dunque, l’ampliamento dei lettori (audience development) diviene un imperativo assoluto: accrescere il pubblico, coinvolgerlo, fidelizzarlo.

Audience development
È visibile il calo di visitatori e di utenti del NYTimes nell'ultimo torno di tempo. Calo che preoccupa enormemente gli estensori della relazione.

È visibile il calo di visitatori e di utenti del NYTimes nell’ultimo torno di tempo. Calo che preoccupa enormemente gli estensori della relazione.

Nell’era digitale, avverte Janine Gibson, “The Guardian”, non è più il lettore a ricercare le notizie, ma sono le notizie a dover andare a caccia del proprio pubblico.

Questo rovesciamento di paradigma impone una metamorfosi profonda. Nel modo di fare ed intendere il giornalismo, nelle competenze necessarie, negli strumenti da utilizzare, nella struttura organizzativa di cui ci si deve dotare, che va nella direzione di modelli leggeri, agili, integrati.

E pone anche nuove sfide. La dilatazione e la diversificazione smisurata dei contenuti e dell’offerta, uniti alla ricerca spasmodica di incontrare i gusti e l’approvazione del pubblico, alla velocità e frenesia dell’universo digitale, offrono opportunità inimmaginabili, ma potrebbero parimenti rappresentare una seria minaccia alla qualità del giornalismo.

Un primo grido d’allarme: i concorrenti che stanno avendo successo grazie a sofisticati strumenti e strategie social, di ricerca e di costruzione di una comunità, e spesso a dispetto del proprio contenuto. La notizia di per sé non è più sufficiente, ad essa devono accompagnarsi «presentazione, promozione e coinvolgimento». Su questo terreno il “New York Times” deve ancora lavorare molto.
Al “New York Times”, troppo spesso per scrittori ed editor la storia è conclusa quando raggiunge la pubblicazione», afferma Paul Berry, tra i fondatori dell’”Huffinton Post”. All’”Huffington Post”,dice Berry, l’articolo inizia la propria vita quando raggiunge la pubblicazione.

Gli abbonati all'edizione digitale NYTimes continuano ad aumentare a ritmi interessanti.

Gli abbonati all’edizione digitale NYTimes continuano ad aumentare a ritmi interessanti.

Ed è qui, invero, che comincia il lavoro. Occorre portare le notizie ai lettori. Non si tratta più semplicemente di recapitare a domicilio, con maggiore o minore efficienza, il giornale appena stampato. Bisogna misurarsi con svariati universi, molteplici modalità di consegna e fruizione. Ed occorre raggiungere il lettore, scovarlo, interessarlo, conquistarlo, fidelizzarlo. Questi non ha più un indirizzo univoco, l’abitazione, ma ne possiede ormai innumerevoli: posta elettronica, cellulari e dispositivi mobile, profili social, blog ed account di ogni sorta nello smisurato panorama di internet.

ricaviPertanto diviene necessario curare la pagina Facebook del giornale (così come l’account Twitter, etc.). Tuttavia ciò è condizione necessaria ma non sufficiente. I singoli reporter non possono ignorare o snobbare i social, devono possedere dei propri account e coltivarli, utilizzarli per interagire (anche autopromuoversi) e dialogare con il pubblico, aggiornarlo ed appassionarlo.

I cellulari sono ormai divenuti dispositivi multimediali, i siti web dei giornali (e la homepage in particolare) non possono ignorare, oggigiorno, che una parte consistente degli utenti naviga mediante gli smartphone. Non si può prescindere da app ed alert che richiamino l’attenzione del lettore, lo stimolino, lo mettano al corrente delle novità, ne favoriscano e semplifichino la navigazione e la fruizione dei contenuti, seguendone ed assecondandone gusti e passioni.

La posta elettronica è un ulteriore strumento per informare, promuovere, costruire una comunità di utenti ed al tempo stesso rappresenta un ottimo mezzo per ritagliare su misura offerte, percorsi, spazi di personalizzazione etc.

lettori_ricavi
I dati

processoPer far questo bisogna conoscere ed essere consapevoli del paesaggio multiforme delle nuove realtà, pianificare strategie, dotarsi degli strumenti consoni e necessari, avere personale che possegga le competenze richieste (o le sviluppi), perseguire gli obiettivi, sperimentare ed imparare sia dai successi che dagli errori. Poi condividere: obiettivi, informazioni, analisi, risultati positivi e negativi.

Ed ancor di più occorre conoscere i lettori, i loro gusti, le inclinazioni, le aspettative, le loro abitudini, finanche le loro indicazioni ed i loro consigli. Ed occorre essere al corrente anche di tutto ciò che riguarda quelli che lettori o sottoscrittori non sono, essendolo però in potenza. Bisogna pertanto raccogliere le informazioni, organizzarle, analizzarle, poi utilizzarle. Strutturare i dati risulta essenziale, taggare le informazioni in maniera intelligente e funzionale imprescindibile.

Alcune delle aziende di maggior successo in Internet, tra cui Netflix, Facebook e Pandora, possiedono una tale mole di dati strutturati – etichettando decine o addirittura centinaia di diversi elementi per ogni film, canzone ed articolo – che hanno trasformato la scienza del far emergere la giusta porzione di contenuto al momento giusto nel cardine di una florida attività.

Nell’era digitale, della personalizzazione estrema, voluta, ricercata, inseguita, i dati sono merce preziosissima e bramata. I dati permettono di sapere chi vuole e cosa si vuole. Con le informazioni si sospinge il business, dei dati si fa business (Google, Facebook, Amazon, per citarne alcuni, grazie ad essi hanno costruito degli imperi). Chi ne acquisisce (mai abbastanza!) ed è in grado di organizzarli e servirsene, possiede molto più di un semplice vantaggio competitivo, detiene un enorme potere. Il confine con la privacy è sempre precario, difficile spesso da definire, il pericolo di abusi e prevaricazioni una realtà.

La qualità

qualita_profitto_okÈ un nuovo universo, quello digitale, ancora parzialmente inesplorato, irto di insidie e incognite. Non si tratta (solo) di dare per primi la notizia, spesso bisogna occupare il campo, riempire spazi vuoti prima che lo faccia qualcun altro, aprire nuove vie, esperirne altre. Il tempismo, l’immediatezza, la celerità risultano essenziali. Eppure la qualità talvolta non si conforma alla rapidità.

La nostra mentalità è perfezionare, quindi pubblicare. Questo dovrebbe sempre essere il caso del nostro giornalismo. Ma dobbiamo chiederci se ogni cosa deve rispettare questo standard. I nostri concorrenti stanno lanciando nuovi prodotti o funzionalità in versione beta, ed utilizzano quindi il feedback di vitale importanza dei lettori – piuttosto che un’altra tornata di feedback interno – per migliorarli.

Arrivare prima (e poi rifinire) piuttosto che arrivare primi

Dobbiamo respingere i nostri impulsi perfezionisti. Sebbene il nostro giornalismo debba sempre rappresentare l’eccellenza, gli altri nostri tentativi possono avere alcuni spigoli grezzi nella ricerca di nuove modalità per raggiungere i nostri lettori.

modello_influenzaTutto il Report è pervaso dall’orgoglio di essere timesian, che si traduce essenzialmente con talento, eccellenza, giornalismo di livello mondiale e dalla consapevolezza che esso è ciò che connota e sostanzia il brand “New York Times”. Eppure un giornalismo dagli standard elevati potrebbe apparire stantio, espressione della conservazione, talvolta ancora filtrato attraverso le lenti della stampa, talora in stridente contrasto con le necessità dettate dalla digitalizzazione. Afferma un platform editor del giornale

Sono contento che abbiamo ancora degli standard di qualità per ciò che facciamo questo è ciò che ci distingue in quest’epoca. Quello che mi preoccupa è quando gli standard vengono utilizzati come una scusa per dire no ad un’idea.

Sperimentare!

Cosa fare, dunque? Nel Report si suggerisce di osservare ed analizzare minutamente le pratiche seguite dai concorrenti, «ed adottare quelle che soddisfano i nostri standard». Tuttavia non basta, si resterebbe sempre un passo indietro, ci si troverebbe sempre ad inseguire. Per vincere, per acquisire un vantaggio strategico (e mantenerlo), diviene irrinunciabile la possibilità (e la libertà) di sperimentare.

La sperimentazione deve essere incentivata, l’iniziativa premiata, il riconoscimento ed il successo devono sopravanzare il rischio e lo scotto del fallimento. Essenziale che vengano eliminati lacci e laccioli che limitano o impediscono la ricerca, avviarla deve divenire considerevolmente più semplice che bloccarla.

Un esperimento digitale dovrebbe essere avviato in modo rapido e perfezionato attraverso un ciclo di incessante miglioramento – valutare le prestazioni, studiare i risultati, cassare gli insuccessi e costruire sui tentativi vincenti.

Non basta pertanto avviarla, la sperimentazione richiede un continuo lavoro di monitoraggio, miglioria, analisi e verifica. Necessita che vengano definiti degli obiettivi chiari ed una metrica precisa per raggiungerli.

La vera sperimentazione consiste nell’adottare un metodo rigoroso, scientifico per verificare concetti nuovi e migliorarli costantemente affinché raggiungano il massimo successo possibile.

La ricerca deve essere concepita in maniera olistica. Sono da evitare soluzioni stand alone, grandi progetti con grandi investimenti che si esauriscano in sé stessi. Piuttosto una pluralità di idee ed indirizzi. Accantonare, in maniera risoluta, ma al tempo stesso trasparente, quanto dovesse risultare improduttivo, in modo da liberare risorse preziose. Investire sullo sviluppo di quanto si dovesse dimostrare di successo (e con lungimiranza! sino a «pianificare una versione 2.0 ed oltre»). La sperimentazione deve essere riproducibile, riutilizzabile, scalabile.

Le collezioni
Gli speciali e le storie sulle imprese hanno una coda lunga che invece non hanno gli articoli generici.

Gli speciali e le storie sulle imprese hanno una coda lunga che invece non hanno gli articoli generici.

Il Report è ricco di indicazioni ed esperimenti concreti, fattivi. Tra questi l’esempio delle collezioni potrebbe essere illuminante.

Il giornalismo analogico, della stampa, assiste ad un’obsolescenza repentina delle notizie. Nell’universo digitale il giornalismo non deve necessariamente essere focalizzato solo ed esclusivamente sulla novità e la preminenza, bensì anche le notizie ormai datate possono detenere una qualche importanza e ricoprire un ruolo sostanziale, inoltre, nell’ottica dell’audience development. La novità diviene relativa, acquista valore non solo ciò che oggettivamente è recente o rilevante, ma anche ciò che è lo è soggettivamente, importante dal punto di vista del singolo lettore o di gruppi di utenti, che quelle notizie non conoscono o sono desiderosi di poterne disporre.

Con la realtà digitale un archivio di notizie, reso fruibile in maniera accessibile, semplice ed intuitiva (e correttamente indicizzato e ricercabile), può divenire una risorsa inestimabile. Tali notizie, poi, possono essere collegate tra loro e/o ricombinate, sino a creare delle collezioni, ad opera di giornalisti ma anche degli stessi lettori. Con una ulteriore economicità, richiedendo esigue risorse e minima supervisione, trattandosi di materiale già pubblicato e vagliato.

Qualora il nostro strumento per le collezioni fosse intuitivo e facile da utilizzare, potremmo incoraggiare i lettori a mettere insieme un gruppo di storie all’interno di proprie collezioni, che potrebbero poi condividere. Questa è l’occasione per dare facoltà ai lettori di creare qualcosa sul nostro sito con rischi minimi per il nostro marchio.

Pertanto, la creazione di strumenti immediati e scalabili renderebbe ricercabile e fruibile l’archivio ed accessibile a chiunque la realizzazione di collezioni. I lettori potrebbero così sentirsi coinvolti e contribuire in veste di attori/autori, personalizzare la propria esperienza, esportarla e condividerla sui social, con il vantaggio di creare interesse verso il marchio e favorire un ricircolo del traffico da e verso il sito ed i contenuti del giornale. Oltre a venire incontro alle esigenze dei lettori, si combattono sul proprio terreno le pratiche, talvolta spregiudicate, messe in atto dai competitors, con un minimo rischio per il brand timesiano, ovvero eccellenza, autorevolezza, giornalismo ai massimi livelli.

La redazione

Risolvere il conflitto, reale o apparente, tra sperimentazione e semplificazione contrapposta a qualità e tradizione, segnerà probabilmente le sorti di un giornale come il “New York Times”.

«I nostri standard giornalistici devono sempre essere protetti, ma la tradizione da sola non deve essere una giustificazione per bloccare la sperimentazione».

Eppure l’attenzione verso il contenuto ha eclissato la strategia. Laddove la Signora in grigio, e la sua redazione in primo luogo, ha mancato sinora risiede nell’aver prestato scarsa attenzione verso queste problematiche. La redazione le ha sospinte in un angolo, quasi interamente assorbita e focalizzata dalla notizia, relegandole all’interno di piccoli gruppi o appaltandole alla sezione commerciale, peraltro colpevolmente separata, senza alcuna forma di integrazione e con scarsa o nessuna coordinazione.

L’accrescimento del pubblico deve essere un obiettivo dell’intera azienda. Ma la redazione, in particolare, deve assumere una posizione di leadership.

È essenziale il ruolo, l’esperienza, l’apporto, il controllo della redazione, proprio a motivo della tutela della notizia e della qualità complessiva del giornalismo.

… la redazione deve rivendicare il proprio posto al tavolo perché la confezione, la promozione e la condivisione del nostro giornalismo richiedono una supervisione editoriale.

Impensabile tornare indietro, impossibile fermarsi, si può solo andare avanti. Ritorno per concludere alla Sullivan:

Il ritmo del cambiamento talvolta mi fa sentire come se fossi in difficoltà nel reggere il passo, ma mi sforzo sempre di tenere a mente che di questi tempi essere un giornalista ha quanto meno una qualità in comune con l’essere uno squalo: se non vai avanti, sei finito.

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