stato dell'arte

[Tempo di lettura: 12 minuti]

L’aritmetica del mogul

Perdere pesoL’aritmetica di Michael Eisner, l’istrionico ex capo della Disney notorio anche per i suoi leggendari scontri di personalità con Steve Jobs che lo ripagava della stessa moneta, era meta-euclidea: “uno più uno fa quattro”. Si riferiva alla sua strategia di M&A (fusioni e acquisizioni) per allargare il business e moltiplicare il valore delle azioni, cioè i dividendi degli azionisti e il proprio bonus. Alle volte faceva davvero quattro, talvolta invece la somma faceva solo due e raramente meno quattro. Alla fine gli azionisti lo hanno mandato via per prendere il più riflessivo Bob Iger che andava d’accordo anche con Jobs, divenuto nel frattempo il maggior azionista. The Walt Disney Company (42 miliardi di dollari e 166mila dipendenti) è oggi il più grande conglomerato media e non sembra ancora coinvolto in quello che sta succedendo ai suoi pari, anche perché Disney non ha attività importanti nel campo della carta stampata, sulla quale si è abbattuto un nubifragio di dimensioni bibliche.

Dopo anni di acquisizioni ebbre che hanno portato tra il 2000 e il 2008 a perdite pari ai 200 miliardi di dollari (il PIL dell’Irlanda), i conglomerati media, dalla fine del 2012, stanno iniziando una pazza corsa allo scorporo e alla divisione delle attività finora tenute nel grande e materno grembo dei conglomerati, lenti nei movimenti come un pachiderma. I conglomerati si stanno sottoponendo volontariamente a una purga drastica e a un bagno di frugalità che coinvolge in modo particolare i gruppi con attività importanti nel comparto dei quotidiani, dei periodici e dei libri. La società scorporata dal conglomerato riceve determinati rami d’attività (in genere quelli meno fortunati) è quotata in borsa, ha un differente management e un differente CDA, ma la proprietà resta invariata. Alle volte lo scopo dello scorporo è la vendita da effettuare in condizioni ottimali di mercato e con vantaggi fiscali.

Media conglomerate

In termini di capitalizzazione è Disney il gruppo più grande con un valore superiore a 100 miliardi di dollari.

Una mossa all’unisono

Il filosofo della “de-conglomeratizzazione” è Philippe Dauman, il boss di Viacom – gigante della Tv via cavo, che nel lontano 2006 separò le attività broadcasting dando vita a CBS corporation; una separazione per niente facile che suscitò molte alzate di sopracciglia tra gli osservatori e convinse molti che il conglomerato era il male minore.

Tra il 2006 e il 2012 sono successe molte cose che si chiamano Netflix, iPad e app-economy. Lo scenario è cambiato drasticamente e la tesi della “de-conglomeratizzazione” è tornata attualissima con una forza persuasiva incontenibile. Di seguito quello che è successo dal 2011 in poi in alcuni grandi conglomerati.

McGraw Hill. Il primo gruppo media a dividersi è stato McGraw Hill che nel settembre 2011, sotto la pressione di Jana Partners il fondo attivista degli insegnanti dell’Ontario, ha deciso di concentrarsi sulle attività finanziarie con Standard & Poor’s e conferire le altre attività (libri di testo e televisioni) a società separate con lo scopo di venderle: operazione che si è completata nel 2013. Nel frattempo valore delle azioni è cresciuto del 37%.

Time Warner. Nel marzo 2013 Jeff Bewkes, CEO del gruppo di New York e già reduce dal distacco di AOL nel 2008, ha mandato in fibrillazione gli azionisti, che lo adorano, annunciando lo scorporo del sofferente comparto dei periodici (tra cui ci sono testate come “Time” che hanno fatto la storia del giornalismo) dopo che non era andato a buon fine il tentativo di cessione al concorrente Meredith. A fine 2013 Time inc. diventerà una società indipendente quotata al NYSE. Cosa succederà dopo non lo sa neanche l’ineffabile Bewkes.

Arnaud Lagardere

Il giovane Arnaud Lagardere non disdegna farsi riprendere in pose osé con la bella moglie Jade Foret di cui appare innamoratissimo, suscitando, così, l’ammutolito stupore degli azionisti e la gioia dei giornali inglesi. Ciò dimostra la tesi degli inglesi che i francesi non sono fatti per il business.

Francesi. Vivendi, di cui si è perso il conto delle partecipazioni nel suo portafoglio (alcune le stanno ancora cercando), sta lavorando a scorporare le sue attività nel ramo delle telecomunicazioni che producono il 40% dei ricavi, per concentrarsi solo sul ramo media e entertainment. Questione annosa quello dello scorporo del gruppo francese che è già costato il posto di CEO a Jean-Bernard Lévy e sta facendo penare il successore Jean-François Dubos. Per il momento Vivendi si è disfatta di una parte della sua partecipazione maggoritaria in Activision Blizzard, il gigante dei videogiochi, e di quella in Maroc Telecom. L’operazione di alleggerimento sta, invece, riuscendo all’altro grande conglomerato transalpino, Groupe Lagardère, il cui giovane e mondano proprietario, Arnaud Lagardere, sta uscendo da tutte le partecipazioni non strategiche per concentrarsi sull’editoria e lo sport. Gli azionisti sono altamente perplessi.

Pearson. Dopo la partenza di Marjorie Morris Scardino, il colosso inglese dell’editoria scolastica, sta cercando di liberarsi da tutte le attività non collegate alla formazione. Sono attività che hanno dei nomi prestigiosi come “Financial Times”, “The Economist”, Penguin Books che farebbero l’orgoglio di qualsiasi organizzazione. Penguin è stata già fusa con Random House in una newco con Pearson al 47% e Bertelsmann al 53%. Il “Financial Times” e l’“Economist” sono sul mercato e probabilmente se li prenderà News Corp, anch’essa reduce da uno scorporo. Su su questo passaggio di proprietà fioccano, però, le smentite.

News Corp. Pochi giorni dopo l’annuncio del divorzio di Rupert Murdoch dalla seconda moglie Wendi Deng, il 28 giugno 2013 il conglomerato del magnate australiano squassato dagli scandali si è spezzato in due: televisione e cinema sono stati assegnati a una newco indipendente, 21st Century Fox, mentre a News Corp sono rimasti i giornali e altre attività a bassa crescita. La scissione promette faville come nell’officina di Vulcano sui Monti Virunga.

Gannett Co. Il 13 giugno 2013, il più grande editore di quotidiani degli USA, tra i quali “Usa Today” il più diffuso, con attività nelle televisioni locali ha annunciato la fusione per incorporazione con Belo, un network di 20 televisioni commerciali locali, che porterà a 40 le emittenti poste sotto una specifica divisione denominata Gannet Broadcasting. A quando lo scorporo di quest’ultima? Con l’apporto di Belo, Gannet diventa il quarto maggiore operatore televisivo USA. Le azioni di Gannett sono cresciute del 34%. La borsa ama la televisione.

Sony. Sempre a giugno 2013 Daniel Loeb, a capo di un hedge fund attivista di New York, ha accresciuto la sua quota in Sony iniziando a pressare la compagnia giapponese affinché distacchi in una newco le attività media e divertimento che, pur essendo floridissime, soffrono della crisi del comparto dell’elettronica. “Che cosa c’entra produrre “Skyfall” con il fabbricare televisioni e consolle?” ha chiesto Loeb a Kazuo Hirai, il nuovo e promettente CEO di Sony, che ha escluso ogni eventualità di scorporo. Per ora non se fa di nulla, ma sulla questione si tornerà. In Giappone occorre calma, non è Wall Street.

Tribune Co. e RCS

Tribune Co. Appena uscita dall’amministrazione controllata dopo che il suo core business nei quotidiani era andato a picco, Tribune Co. ha effettuato una maxi acquisizione di 19 emittenti locali da Local TV Holdings, un gruppo di Cincinnati, per un valore di ben 2,7 miliardi di dollari. Subito dopo l’operazione ha conferito a una newco, Tribune Publishing co., tutti i giornali del gruppo tra cui il “Los Angeles Times”, il “Chicago Tribune” e altri 10 quotidiani che bruciano risorse in un falò che non si riesce a spegnere. Si stima in un 51% il calo dei ricavi dei quotidiani del gruppo Tribune tra il 2005 e il 2011. Tribune Publishing è destinata ad essere venduta non appena vi saranno le condizioni fiscali per farlo. Tribune Co. da un giorno all’altro è così diventato un gruppo televisivo con 47 emittenti in tutti gli Stati Uniti. Una metamorfosi mostruosa che non è passata inosservata. Il NYTimes riporta il commento di Alan D. Mutter un ex-giornalista della carta stampata che tiene un blog dall’incredibile denominazione “Riflessioni di un newsauro”. Dice Mutter: “queste società erano costruite sulla carta stampata e adesso stanno fuggendo da un’attività pluridecennale come da una città in fiamme. È un grande momento!”. Sì è davvero un grande momento di cui poter dire “io c’ero”.

RCS. Anche il conglomerato italiano del “Corriere della Sera”, che naviga in acque troppo pericolose, difficilmente sfuggirà alla scorporo-mania e già si annunciano operazioni sui libri e sulle attività spagnole, immediatamente smentite, ma non per questo escluse. È però illuminante il contenuto della smentita alle voci di un interessamento all’inopato RCS (poi preso sa Cairo) da parte del gruppo tedesco Axel Springer, che sta facendo meglio di tutti nel territorio “indiano” dei new media. “Nella maniera più assoluta, Axel Springer non investe nella carta stampata ma solo sul digitale” ha dichiarato Giuseppe Vita presidente del consiglio di sorveglianza del gruppo tedesco. Ed è proprio qui il punto, il passaggio dalla carta al video.

Scorporo

Un dipinto a contrasti emergenti
Mark Rothko

Un dipinto di Mark Rothko del 1963 con il suo inconfondibile stile di macchie di colore dai contorni indefiniti che s’immergono le une nelle altre come se si sciogliessero.

Il quadro generale dei media richiama i dipinti di Mark Rothko: un sfondo caliginoso dove emergono delle campiture più nettamente distinte ma ancora impastate nelle sfondo. Quello dei media è un quadro che, da un lato, si va diversificando come opportunità di business e, dall’altro, converge verso un modello di consumo unico, che si effettua su un video connesso a Internet attraverso un servizio controllato dai gruppi tecnologici della Silicon Valley. Analizziamo il quadro nei suoi dettagli.

Musica registrata. In 15 anni l ricavi si sono dimezzati, ma l’emorragia è tamponata. I servizi su Internet iniziano a funzionare ed è tornato un sorprendente ottimismo. Si torna a investire: SoftBank ha offerto l’incredibile cifra di 8,5 miliardi di dollari per Universal Music di Vivendi, che ha voluto tenersi l’asset, Gli utenti iniziano a preferire lo streaming al download dei brani, anche se è quest’ultimo a rifornire i ricavi. Il grande business della musica si è spostato sugli eventi dal vivo.

Giornali. Gli utenti che consumano notizie sono in grandissimo aumento, ma pochi sono disposti a pagare per leggerle. I giornali sono stati cannibalizzati da Internet, ma la pubblicità online porta poche risorse e non reintegra il fatturato perduto sulla carta. I ricavi del 2012 sono stati la metà di quelli nel 2000. C’è però una luce in fondo al tunnel: i paywalls (sistemi di pagamento per la lettura degli articoli, che non sono affatto un muro ma una superficie porosa) iniziano a dare risultati importanti senza i temuti contraccolpi sul traffico (calato del 20%), i possessori dei tablet comprano gli abbonamenti grazie a offerte omnicompresive vantaggiose e la diffusione si è stabilizzata. Ci sarà però un doloroso, inevitabile ridimensionamento come per la musica.

Libri. Gli ebook stanno crescendo a ritmi inusuali e in modo sano per il business, ma gli editori non sembrano cogliere questa opportunità. Le uniche strategie che riescono a esprimere sono difensive e protezionistiche. L’obiettivo è contenere Amazon, non allargare il mercato. C’è aria di nichilismo, a meno di non indovinare un best-seller come le “50 sfumature di grigio”. L’industria del libro si sta hollywoodizzando.

Televisione. È la gallina dalle uova d’oro. L’80% dei profitti di Time Warner, il 60% di News Corp pre-scorporo e il 90% di quelli di Viacom sono generati dalla TV a pagamento e servizi collegati. La Tv via cavo insieme ai diritti di ritrasmissione hanno trasformato la TV nel settore più profittevole del pianeta. Ma il cielo è sempre meno blu, ci sono dei nuvoloni che portano dei cartigli minacciosi: “streaming”, “smart TV”, Netflix. I gruppi TV non hanno una risposta come dimostra la penosa vicenda di hulu.

Cinema. Si è accentuata la volatilità tipica di questo business. Gli studios fanno meno film e puntano tutto sui blockbuster: sembra di essere a Las Vegas e non a Hollywood. Se una produzione fa flop, si possono avere perdite gigantesche. La Disney ha perso 200 milioni con “John Carter” e 100 con “The Lone Ranger”. Se però un film è indovinato lo studios realizza dei margini colossali. Il problema è che non si riesce a prevedere l’esito commerciale di un film se non a consuntivo. Per questo chi opera nel cinema guarda alla televisione come possibile piano B.

Videogiochi. I videogiochi hanno un peso economico paragonabile al cinema e non sono più un business da tavolo di cucina. Ma anche questo business è terribilmente volatile e la tecnologia vi svolge un ruolo forse superiore al contenuto. Ecco che l’avvento del mobile sta cambiando tutti i punti di riferimento con nuove e sconosciute start-up che stanno sottraendo il mercato agli attori consolidati come Activision Blizzard (gruppo Vivendi) e Zynga.

Si noti il picco negativo spaventoso della curva dei giornali. Nel 1950 la pubblicità rappresentava l’80% dei ricavi dei quotidiani, nel 2017 sarà appena il 16%.

Economie di scala a tutto vapore

Di fronte alla sfida lanciata all’industria tradizionale dalla rivoluzione del mobile media, le operazioni che abbiamo descritto mirano a combinare attività simili allo scopo di ammucchiare asset significativi in una determinato comparto. Questo può accresce il peso specifico delle attività e con esso la forza negoziale del suo possessore che può, così, spuntare migliori condizioni nella collocazione/distribuzione dei contenuti. “La nostra tesi per investire è semplice – ha dichiarato Peter Liguori boss di Tribune Co. – la scala conta”.

Questo è senz’altro vero per la televisione dove ci sono i giganti della TV via cavo da una parte e Netflix dall’altra, per i libri dove c’è Amazon, per la musica dove c’è Apple con iTunes e anche per i giornali dove ci sono gli store delle applicazioni per mobile. Concentrarsi su un business specifico, crescere in scala per via orizzontale (cioè incorporando attività simili), tagliare implacabilmente i costi e recuperare tutta l’efficienza possibile sembra essere la risposta dei gruppi media ovunque si trovino.

Il ritorno all’aritmetica euclidea dove uno più uno fa due, sarebbe già un rinsavimento di un settore troppo incline alla sregolatezza. Viene in mente l’ultimo film di David Cronember, “Cosmopolis” (tratto da un racconto di Don De Lillo), dove, in una scena imperdibile, il giovane protagonista – che incarna lo spirito del nostro tempo – vuole a tutti i costi la Rothko Chapel anche se non è in vendita e non può essere in vendita e mai sarà in vendita. Come si fa a tornare alla ragionevolezza?

Rothko Chapel

La Rothko Chapel a Huston in Texas. Sulle sue pareti ci sono 14 grande tele di Rothko. La cappella è un edificio ottagonale ed è stata pensata come luogo di meditazione. Iniziata nel 1964 su progetto dello stesso pittore fu terminata, a seguito di ripetuti litigi tra Rothko e gli architetti, solo nel 1971 un anno dopo la morte dell’artista. Tre pareti sono coperte da un trittico, mentre le altre cinque mostrano un solo dipinto. Questi ultimi lavori di Rothko sono tutte su fondo brunito con delle misuratissime variazioni di tonalità. Compongono un insieme di grande suggestione.


La Rothko Chapel in tre minuti

 

Lascia un Commento

L'indirizzo email non verrà pubblicato. I campi obbligatori sono contrassegnati *

È possibile utilizzare questi tag ed attributi XHTML: <a href="" title=""> <abbr title=""> <acronym title=""> <b> <blockquote cite=""> <cite> <code> <del datetime=""> <em> <i> <q cite=""> <strike> <strong>