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Frenemy

twitter_paceI pubblicitari di Madison Avenue (vedi Mad Men) raccontano che all’inizio del secolo, quando c’era la bolla delle dot.com, i colleghi di Yahoo!, al mattino, non si alzavano dal letto se non per chiudere un contratto pubblicitario da 10 milioni di dollari. Questo per sottolineare l’arroganza e la superbia dei giovani gladiatori delle dot.com dell’epoca. La faccenda durò poco: la bolla esplose e con esse le dot.com. Cinque anni dopo arrivò la Google generation ben altrimenti attrezzata, nondimeno irruente e disruptiva della precedente verso l’industria tradizionale.

I pubblicitari, ma anche i colleghi del cinema, della televisione, dei giornali e soprattutto della musica, si trovarono così costretti a relazionarsi direttamente con questi nuovi soggetti tecnologici anche perché i modelli di business si intersevacano: dopo l’e-commerce, quello pubblicitario, pubblicità contro contenuti gratis, era l’economia della rete.

Con una felice espressione che risuona spesso in bocca a Sir Martin Sorell, capo di WPP la più grande agenzia pubblicitaria del mondo dopo Google, questi giovani colleghi della rete erano dei frenemy (friend o enemy, a seconda delle circostanze). Questo mood da A letto con il nemico o da finale de L’onore dei Prizzi è durato un bel po’ tra i pubblicitari di provenienza classica e i nuovi pubblicitari, tra executive del media classici e fondatori di start-up dei nuovi media.

Il finale de L’onore dei Prizzi richiama la relazione nuovi media/vecchi  media.

La conseguenza era che i primi erano sempre sulla difensiva (cioè antipatici) conservando in modo ossessivo i modelli esistenti  e i secondi sempre all’offensiva (cioè simpatici) innovando in modo paranoico.  Amazon (ebook), Google (pubblicità online), Netflix (streaming film) e Aereo (ritrasmissione TV) erano i nomi impronunciabili negli ovattati uffici dei grandi gruppi media con una vista ciclopida su Central Park. Una frattura che non giovava a nessuno, ma forse era una necessità dei tempi. Ora però sembrano solo un ricordo, come una brutta caduta sugli sci.

E se collaborassimo?

Adesso dopo quasi 10 anni e con le compagnie tecnologiche che iniziano ad avviarsi verso la maturità, con la generosa benedizione di Wall Street, sta avanzando un nuovo stato d’animo, quello della collaborazione e dell’alleanza tra queste e i conglomerati media tradizionali per servire meglio il cliente e portargli via più quattrini. I migliori interpreti di questa nuova tendenza sono Twitter e Netflix. Il microblogging deve trovare un proprio modello pubblicitario, faccenda non facilissima, in vista dell’imminente quotazione e soprattutto di quello che succederà successivamente. Nessuno vuol ripetere il percorso di Facebook. Netflix è stato il migliore titolo dell’indice Standard & Poor’s 500 nel 2012 e la compagnia di Los Gatos è tornata tra le favorite di Wall Street e adesso deve restarci e non tornare nella polvere come nel 2011.

Azioni Netflix

L’andamento del titolo Netflix dà ragione, più di ogni altro dato, della crescente fiducia degli investitori nel modello di distribuzione dei contenuti della società di Los Gatos, lo streaming. Il titolo Netflix ha fatto il 400% nei scorsi dodici mesi e ha un rapporto prezzo-utili (P/E ratio) di 196 quanod quello dell’indice S&P 500 è di 16,8.

Dal lato dei conglomerati media, anche grazie alla sensibilità di alcuni top manager, si è cominciato a guardare a questi soggetti tecnologici non come a un fastidioso mal di denti, ma come una risorsa verso l’irreversibile passaggio di tutti i media classici al digitale. Il che significa la messa a punto di nuove forme distributive dei contenuti e di servizi al cliente che i tecnologici hanno già sperimentato. I contenuti del resto, come non si stanca di ripetere il capo di Time Warner, l’ineffabile Jeff Bewkes, li hanno gli editori e le case di produzione. Ma per quanto? Verrebbe da dire.

Netflix, Amazon, Twitter, grazie ai loro enormi forzieri riempiti generosamente da Wall Street come Gazprom fa con il gas agli europei, ci mettono poco a mettersi in proprio e produrre contenuti, come sta già avvenendo (vedi House of Cards). Forse è proprio questo rischio non calcolato, e invece concretissimo, che ha spinto i conglomerati media a pensare in termini di alleanza con le società tecnologiche che sono diventate delle bestie più grosse di loro. Tutto spinge verso la collaborazione.

Lo stesso dicasi per i pubblicitari. Publisic e Omnicom si sono recentemente fuse, a creare un gigante da 22 miliardi di dollari con 130mila dipendenti, per affrontare meglio la sfida dei big  data e lo stesso sta facendo WPP. Ecco che, avendo bisogno dei big data per indirizzare le campagne pubblicitarie sui nuovi media, i pubblicitari stanno stendendo un tappeto rosso a chi questi big data li ha, cioè i social media dei quali Twitter e uno dei più interessanti e anche dei più disponibili perché arriva dopo uno stato di belligeranza che è durato troppo a lungo.

Maurice Levy (sinistra), capo di Publicis, e John Wren, capo di Omnicom, si apprestano a firmare l’accordo di fusione nella sede parigina di Publicis agli Champs-Élysées con sullo sfondo l’Arc de Triomphe e la Défence. È il 28 luglio 2013.

Il nuovo corso di Twitter

Jack Dorsey, cofondatore di Twitter e di Square, è anche una persona con un buon senso dell’umorismo. Spesso paragonato a Steve Jobs, in questo non gli somiglia affatto, in quanto Steve ne aveva davvero poco.

A dirigere la pubblicità di Twitter è stato chiamato Adam Bain che viene da News Corp. dove ha vissuto, da un lato, il bagno di sangue di MySpace e, dall’altro, la crescita impressionante del Fox News Network Audience di cui è stato presidente. È un infiltrato, nel senso che è un executive dei media tradizionali che capisce benissimo anche i nuovi media. In questa chiamata c’è l’intelligenza di Jack Dorsey,cofondatore di Twitter. Per Bain Twitter ha inventato la carica “pesante” di “President of global revenue” e riferirà unicamente a Dick Costolo, Ceo del microblogging. Ha praticamente carta bianca.

Da due anni Bain sta lavorando a stringere una serie di accordi e di partnership con gruppi media e pubblicitari basati sul principio che Twitter non è un concorrente dei media tradizionali ma un collegamento tra loro e il nuovo mondo della pubblicità. I comportamenti sono conseguenti, non c’è la doppiezza di Google o Facebook che un giorno fanno piedino ai gruppi media e il giorno dopo lo sgambetto.

Twitter e i gruppi media

In agosto Twitter, insieme ai grandi network televisivi, ha lanciato “Amplify” un sevizio che consente ai telespettatori di twittare clip di show televisivi ed eventi sportivi che veicolano anche messaggi pubblicitari il cui ricavato viene poi spartito tra Twitter e i network. Fino a poco tempo fa qualsiasi sito web trasmettesse clip di uno show televisivo o di un evento sportivo, si trovava subito la diffida degli avvocati dei canali televisivi. In Italia ha fatto storia la causa di Mediaset a Google per le clip del “Grande Fratello” su YouTube. Le cose sono cambiate parecchio.

In primavera Twitter ha stretto un accordo pubblicitario con Starcom MediaVest Group (SMG), parte di Publicis-Omnicom, che si è impegnato ad acquistare spazi pubblicitari per grandi investitori come Procter & Gamble, Walmart, Microsoft e Coca-Cola, mentre Twitter renderà disponibili le proprie API per la piattaforma analitica di SMG. Pubblicità contro big data, questo sembra essere veramente il modello di collaborazione del futuro. Stesso schema per l’accordo tra MediaVest e Google: l’agenzia pubblicitaria acquisterà nel prossimo anno spazi per decine di milioni di dollari sul network di Google (YouTube in primo luogo) e Google aiuterà MediaVest a misurare l’efficacia degli annunci aiutandoli a progettare campagne sempre più incisive.

Il più grande riconoscimento al lavoro di Bain è venuto da Tom Bedecarre, presidente di WPP Venture il braccio finanziario di WPP che recentemente ha acquistato il microblog Muzy, che ha dichiarato alla Global Sales Conference di Twitter lo scorso agosto: “Adam (Bain) capisce bene sia i geek che i Mad Men”.

Netflix e i gruppi televisivi

I network televisivi stanno guardando a Netflix con un sentiment diverso da quello di una battuta di caccia. I diritti di ritrasmissione dei programmi televisivi, che i servizi di streaming come Netflix si vedono costretti ad acquistare, contribuiscono ai ricavi dei network con cifre che nel 2018 saliranno a sei miliardi di dollari dai 200 milioni del 2006. Il titolo CBS, che ha inaugurato la politica della ritrasmissione, ha fatto il 250% in due anni. “Guardiamo a Netflix come un amico” ha dichiarato Leslie Moonves, boss di CBS. Come potrebbe dire diversamente?

Il boss di CBS, Les Moonves, che può essere considerato il pioniere dei diritti di ritrasmissione, ha adesso un’opinione molto positiva di Netflix.

Le televisioni via cavo non sono rimaste a guardare e stanno seriamente considerando la possibilità di incorporare Netflix nei servizi inclusi nell’abbonamento. Netflix con 35 milioni di utenti assorbe negli USA un terzo del traffico web dalle 21 alle 24. Come si fa a ignorare questa enorme conduttura di contenuti video? Si inizia così a vedere qualcosa. Virgin Media, una televisione britannica, ha deciso di offrire il servizio di Netflix ai propri abbonati. L’abbonamento a Virgin Media includerà anche quello a Netflix in una soluzione bundle. Sarà una strada che altre cable TV seguiranno per ridurre l’incombente fenomeno del “cord cutting” di cui Netflix era la cesoia.

L’industria dei media si sta finalmente muovendo nella direzione giusta che è quella della collaborazione tra vecchi e nuovi media per offrire al consumatore un servizio superiore. I fornitori di contenuti dovranno affidarsi ai tecnologici per la distribuzione del servizio sulla rete mentre i tecnologici dovranno prendere i contenuti da chi è specializzato nel produrli. Si possono verificare situazioni vicarie, ma sono e saranno temporanea. L’economia del futuro sarà una economia collaborativa dove nessuno avrà o potrà avere il controllo. Al posto di guida ci sarà solo il consumatore.

Dopo essersi combattuti e soffiati il posto a vicenda i due broker protagonisti del film Una poltrona per due decidono di unire le proprie forze ed è a quel punto che diventano una forza.

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