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Come ha fatto Netflix a spararsi su un piede

John Akwood

14 Dicembre 2011

Questo è il grafo delle azioni di Netflix da gennaio a ottobre 2011.

Negli ultimi mesi le azioni hanno perduto due terzi del loro valore: da un picco di 300 dollari a luglio ai 77 di fine ottobre. Prima del 18 settembre 2011 Netflix, al pari di Apple, stava a tal punto rivoluzionando il business dei media da minacciare l’esistenza della televisione e del cinema così some li consumiamo. James Murdoch l’aveva messo nel ristretto novero delle “big beasts” che stavano scavando la fossa ai grandi conglomerati media come News Corp. I consumatori soffiavano nelle vele di Netflix come Eolo in quelle della nave di Ulisse. Ma che cosa è successo a settembre? Qualcuno ha aperto l’otre di Eolo e i venti favorevoli si sono trasformati in uragano. A fine novembre Netflix è dovuto ricorrere al mercato dei capitali vendendo azioni ordinarie per raccogliere 400 milioni di dollari e finanziare le sue attività; David Welles, il direttore finanziario, ha annunciato che solo dopo il 2012 si tornerà a parlare di redditività.

Che cosa è Netflix

Netflix non c’è ancora in Italia e quindi spendiamoci su due parole. Nel settore del videonoleggio Netflix ha ucciso Blockbuster, un marchio più ubiquo delle parrocchie e dei cimiteri il cui nome è diventato un lemma del dizionario globish: quando si dice che un prodotto ha incassato moltissimo si dice che è un “blockbuster”. Netflix lo ha mandato in fallimento con tre colpi ben assestati: l’idea, il servizio, la sterminata libreria di film. Invece di recarsi al Blockbuster più vicino le famiglie americane potevano noleggiare un film sul sito web di Netflix e ricevere il DVD nella busta rossa di Netflix a breve giro di posta: l’evento gradevole della giornata, atteso con trepidazione. Potevano tenerlo quanto volevano e poi restituirlo tramite posta nella busta prepagata fornita da Netflix nello stesso plico. Tutto questo con un abbonamento flat mensile al prezzo di una pizza (8,99 dollari), nel caso di noleggio di un DVD alla volta. Efficienza del servizio, semplicità di esecuzione e migliaia di titoli disponibili completavano l’offerta a cui avevano aderito 25 milioni di famiglie americane.

Al pari di Amazon, l’esperienza gemella nel campo dell’e-commerce, nel marzo 2011 Netflix aveva annunciato di voler offrire ai propri abbonati produzioni proprie: David Fincher – il regista di The Social Network – e Kevin Spacey – l’attore premio Oscar – stavano lavorando a una serie di 25 episodi dal titolo House of Cards, spalmati su due stagioni. Questo annuncio stava togliendo il sonno ai media executive di Hollywood e della Pay TV come HBO che tutte le notti sognavano Blockbuster. Gli azionisti di Netflix, invece, potevano dormire tra due cuscini.

Il rompicapo dello streaming

Ma c’era, invece, qualcosa che turbava il sonno dell’inquieto Reed Hastings, l’inventore di Netflix e, insieme a Steve Jobs e Jeff Bezos, il terzo moschettiere della “Digital America”: come affrontare l’incombente e inevitabile avvento del video-streaming che, se non gestito bene e in tempo, avrebbe affondato il panfilo di Netflix ricolmo di DVD? Allora Hastings ha deciso di anticipare il colpo e, con una repentina virata, lo ha preso in pieno, sparandosi, come scrive impietosamente l'”Economist”, su un piede. Troppi cambiamenti, troppo complicati e soprattutto tutti insieme e subito. Il 18 settembre, a sorpresa, Hastings ha annunciato che Netflix avrebbe offerto solo servizi di streaming al prezzo flat di 7,99 dollari al mese. Il noleggio dei DVD sarebbe stato gestito da una nuova entità dall’impronunciabile nome: “Qwikster” (ci sono 6 consonanti) sanzionando così una separazione fisica tra i due servizi (come sognano di fare le banche con i loro titoli tossici). Fin qui niente di così indigeribile. Ciò che ha suscitato l’ondata di “indignados” e ha portato alla perdita di 1 milione di abbonati nell’arco di neanche un mese, sono stati i nuovi piani tariffari disgiunti, nella più infausta delle strategie commerciali. Chi sottoscriveva il servizio di streaming poteva ottenere i DVD solo con un abbonamento separato, peraltro ritoccato al rialzo del 10% (9,99 dollari al mese), e chi sottoscriveva questo abbonamento non poteva avere lo streaming se non sborsando altri 7,99 dollari al mese. Chi li voleva entrambi doveva pagare un 60% in più, che è un aumento da iperinflazione. Con questa operazione Netflix tendeva a spostare l’ago della bilancia verso lo streaming, penalizzando il noleggio dei DVD. Pensava che questo fosse anche il desiderio inespresso dei propri clienti. Niente di più illusorio.

Bisogna dire che molti consumatori sono maleducati e tra di loro si annidano dei black bloc, ma viene da chiedersi come una persona con una conoscenza dei consumatori come Hastings abbia potuto pensare di far accettare un piano del genere tutto d’un botto. Il 10 ottobre 2011 il progetto di scorporo è stato cancellato, ma l’aumento delle tariffe è rimasto. Hastings ha scritto anche una lettera di spiegazioni agli abbonati che sembra un biglietto alla moglie che gli ha messo le valigie sul pianerottolo dopo aver scoperto una notte passata con la persona sbagliata. Il “Financial Times” l’ha bollata come “the art of empty apology”. La fuga dei consumatori non si è arrestata: è diventata una valanga.

Hastings non è certo uno sciocco. Di fronte alla sfida dello streaming è stato posto di fronte al dilemma dell’innovatore: che cosa fare per innovare un business consolidato, al picco del suo successo ma fortemente minacciato? Inoltre c’era anche il dato di fatto che l’arrivo dello streaming stava cambiando i rapporti di forza tra Netflix e le case di produzione cinematografiche e i gruppi televisivi, spostando dalla parte di questi ultimi l’effetto leva. Offrire lo streaming costa a Netflix immensamente di più come royalty. L’analista Michael Nathanson di Nomura ha dichiarato che Netflix è diventato “una manna dal cielo” per i gruppi media, quando pochi mesi prima era semplicemente l’angelo della morte. Dunque il management di Netflix è stato posto di fronte al classico dilemma: innovare con convinzione o difendere a oltranza il business consolidato? La scelta è caduta sulla prima opzione.

La disruptive innovation

La “colpa” di Hastings è quella di aver cercato di applicare alla sfida dello streaming le teorie della “disruptive innovation”, che sono diventate il breviario delle start-up della Silicon Valley (Netflix ha sede a Los Gatos, proprio nel cuore della valle). Ma la “colpa” vera è di un professore sessantenne di Harvard che si chiama Clayton M. Christensen, secondo di otto fratelli. Nei suoi studi Christensen articola e sviluppa la teoria della “disruptive innovation”, che ha preso corpo in una serie di libri importantissimi, uno dei quali tradotto da Etas anche in italiano: Il dilemma dell’innovatore. La soluzione. Un secondo, The Innovator’s Solution, uscirà in Italia nel febbraio 2012. Questa teoria dopo l’esperienza di Netflix si può definire “disruptive theory”. Beninteso, le teorie di Christensen sono serissime e basate su analisi accurate; i problemi, come è avvenuto per le teorie sul capitalismo di Carlo Marx, sorgono quando entrano in gioco alcuni interpreti infausti… ma, parafrasando Steve Jobs, “real innovators ship – i veri innovatori fanno” ed è quindi difficile tenerli fermi ai box. E Hastings è senz’altro in questo novero di cinetici.

In estrema sintesi, Christensen afferma che, a fronte di un’innovazione dirompente (come quella del video-streaming, per esempio), le società che hanno un prodotto o un servizio consolidato che produce margini robusti (videonoleggio, per esempio) rischiano di essere scardinate da outsider che, partendo dalla fascia bassa del mercato (quella meno redditizia) introducono servizi o prodotti innovativi che, consolidandosi progressivamente, vanno a invadere in modo erosivo anche le fasce alte del mercato presidiate dalla società leader, “the incumbent”. Christensen descrive in dettaglio come si attua questo processo discutendo con grande acume un’ampia gamma di casi verificatisi in tutti i segmenti industriali. L’insegnamento che se ne trae è che le società maggiori devono porsi subito il problema di come introdurre prodotti e servizi “innovativi” anche se tendono a configgere con il business corrente. Il primo istinto è quello di rifuggerli perché non rispondono ai criteri di redditività stabiliti dal management. Però se non fanno propria questa innovazione o se la eseguono con scarsa determinazione, qualcun altro lo farà al posto loro e il business prosperoso sarà inesorabilmente cannibalizzato come una sorta di take-over ostile. Quindi, alla luce delle teorie di Christensen, Hastings sembra aver fatto la mossa giusta nel porre lo streaming al centro della strategia di Netflix, ma senz’altro ha spostato le pedine sbagliate.

Prima di tutto Netflix non è più un outsider che sta introducendo un servizio o un prodotto innovativo partendo dalla fascia bassa del mercato, ma “the incumbent”, cioè il soggetto che tiene il pallino del mercato con i suoi 25 milioni di clienti. Quindi la risposta della clientela non deve essere oggetto di sperimentazione, ma un dato certo e già esperito. Un nuovo servizio deve creare valore per la clientela, che può essere non meramente monetario ma, per esempio, percepito in termini di valore d’uso: semplificazione, portabilità, estensibilità e via dicendo. L’offerta di Netflix non aveva alcuno di questi attributi, anzi complicava le cose e, separando il servizio dello streaming da quello del noleggio, toglieva libertà di scelta al cliente, che un giorno poteva preferire un DVD da inserire comodamente nel lettore del televisore del soggiorno di casa (operazione che riesce a fare anche il gatto) e quello successivo un più complicato streaming da fruire sul proprio portatile in una stanza d’albergo. I consumatori adorano scegliere e aborrono le restrizioni. Netflix toglieva questa libertà di scelta senza reciprocità. E infatti molti vecchi e fedeli abbonati, come David Pogue del “New York Times”, sono fuggiti con tutto il clamore possibile nell’epoca dei social network.

Il management di Netflix, all’apice del suo successo, ha pensato di possedere il carisma dell’infallibilità, che l’ha indotto a dare per scontato che i clienti alla fine avrebbero accettato il nuovo schema tariffario e le modalità di accesso al servizio solo per il fatto che le proponeva Netflix e che lo streaming era il credo del momento. Forse Hastings avrebbe fatto meglio a fare un paio di telefonate a qualche abbonato nell’Iowa o nel Wisconsin piuttosto che una doppia immersione nella teorie di Christensen.

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