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Media digitali: prossimo futuro?

John Akwood

28 Settembre 2012

[Tempo di lettura: 12 minuti]

Verso l’era dei media digitali

È tempo di grandi trasformazioni. Riusciranno i gruppi media a trasformarsi in un’industria tecnologica e quest’ultima in un’industria dei media? Non succederà che queste trasformazioni assumeranno le fattezze della metamorfosi del signor Gregor Samsa? Le due industrie hanno già messo a segno il più grande fallimento nella storia del “Merger & Acquisition”: la fusione tra AOL e Time Warner, che agli inizi del nuovo secolo bruciò oltre 100 miliardi di dollari (vedi grafico “Capitalizzazione di Time Warner dopo la fusione con AOL”), una cifra pari alla liquidità disponibile nelle casse della Apple che, all’epoca, imboccò una strada diversa.

Capitalizzazione di Time Warner dopo la fusione con AOL
Google verso la telefonia

Nel presentare l’ultima trimestrale, Google ha voluto far sapere al mondo di essere diventata, dopo l’inglobamento di Motorola Mobility avvenuto il 22 maggio 2012, una compagnia di telefonia mobile. Si tratta di un bel salto: dalla pubblicità – responsabile del 95% del fatturato – alla telefonia, che ha apportato, dal 22 maggio, una perdita di 233 milioni di dollari su un fatturato di 1,25 miliardi. Si tratta del quarto anno consecutivo di perdite. Certo è che, con l’arrivo della telefonia, le persone a libro paga di Google sono quasi raddoppiate (i dipendenti di Motorola Mobility sono qualcosa come 20.500) e che la redditività ha incontrato un vuoto d’aria da togliere il fiato.

Google è subito ricorso ai ripari riducendo del 20% il personale di Motorola (4000 dipendenti hanno ricevuto una sgradevole email) e chiudendo 30 dei 90 impianti, in gran parte fuori dagli USA.

Anche quest’anno non è mancato il coup de scene ferragostano. Google ha annunciato di aver acquisito da Wiley, a prezzi di saldi estivi, una realtà interessantissima dell’editoria turistica, Frommer’s, che ha in catalogo 350 guide zeppe d’informazioni turistiche di qualità, che andranno ad aggiungersi alle recensioni d’autore di ristoranti e luoghi di ritrovo di Zagat, acquisita un anno prima. Ma che se ne fa Google di Frommer’s, se può comunque offrire quelle informazioni raccogliendole dal web tramite Yelp e TripAdvisor che gli farebbero ponti d’oro e invece gli hanno mosso una causa antitrust perché penalizzati nei risultati di ricerca? Google ha preso il controllo di Frommer’s per due ragioni: la prima per sottrarla alla voracità di Facebook, che sta facendo man bassa di start-up con un qualche indefinito contenuto per mobile; la seconda perché Frommer’s ha sviluppato un sistema di GDS che consente di effettuare prenotazioni online di biglietti aerei, un settore promettentissimo nel quale sia Google sia Facebook si stanno immergendo. In realtà l’operazione Frommer’s è retta dalla stessa logica difensiva dell’acquisizione di Motorola Mobility, perché Google ha già un proprio sistema GDS. Queste mosse sono piaciute alla borsa, che ha premiato significativamente il titolo. A prescindere dal loro valore oggettivo, gli investitori hanno tirato un sospiro di sollievo: “Google c’è!”. Durerà?

Yahoo verso i media

Con la chiamata di Marissa Meyer a CEO di Yahoo!, David Carr, il media columnist del “NYT”, ha invitato l’aspirante mamma Marissa – già soprannominata “La diva della tecnologia” per il suo charme à la Sex and the City – a fare di Yahoo! una media company senza se e senza ma. Solo allora si potrà scrivere di nuovo Yahoo!, e non Yahoo?, come è avvenuto negli ultimi tempi a causa della stremante indeterminatezza sulla missione della “purple company”. Marissa, che è tecnologa fin nel midollo e una consumata celebrity del nostro tempo con 200.000 follower su Twitter, ha risposto come rispondeva Giulio Andreotti quando veniva messo alle strette: “Non è questo il problema”. Allora qual è, le ha chiesto Carr? Per ora Marissa sembra non preoccuparsi troppo di possedere una “media story”: lei si affida alla sua capacità di intuire in quale punto della pagina web gli utenti cliccano.

Paradossalmente la “malattia” di Yahoo! è la sua enorme audience. Yahoo! è il sito più visitato per 10 categorie di contenuti, tra cui news, finanza, sport, intrattenimento e offerte immobiliari. È il secondo sito per utenti di posta elettronica (vedi grafico “I primi 6 siti di posta elettronica per visitatori unici”).

I primi 6 siti di posta elettronica per visitatori unici

 Nel mondo, ogni giorno, 30 milioni di persone vanno su Yahoo! a cercare le informazioni di cui hanno bisogno, senza però lasciare un nichelino. L’unico disagio che hanno è quello di doversi sorbire i banner pubblicitari, in verità piuttosto gradevoli e, alle volte, utili: è il modello della TV generalista e del web preistorico annichilito dal meteorite del 2000 di cui l’unico grande mammifero sopravvissuto è proprio Yahoo!. La display advertising (il tipo di pubblicità che gira su Yahoo!) vale oltre mezzo miliardo di dollari; ma non è abbastanza, poiché non genera quel flusso di denaro che ci si aspetterebbe da un luogo così affollato. Inoltre la quota di mercato della pubblicità su Yahoo! oggi è la metà di quella che era nel 2008 (vedi grafico “Quote di mercato display advertising”). Possibile che non si riesca a vendere nient’altro?

Quote di mercato display advertising

Secondo David Carr, Yahoo! deve trasformarsi in una specie di CNN delle origini: spingere le notizie e i contenuti con paranoica intensità. Una sorta di twitter del giornalismo professionistico. Con i suoi 300 giornalisti, Yahoo! ha una delle redazioni più grandi del pianeta e l’attuale home page di Yahoo! è già un ottimo punto di partenza. È questa una trasformazione a cui si sta dedicando anche il coraggioso e discusso CEO di AOL, Tim Armstrong, che ha assoldato per questa impresa l’incredibile Arianna Huffington. Probabilmente AOL e Yahoo!, se quest’ultima seguirà i consigli di Carr, dovranno unire le loro forze.

Microsoft verso l’hardware

Il CEO di Microsoft, l’istrionico Steve Ballmer, finora soleva mostrare la porta a chiunque gli parlasse di tablet, apostrofandolo con queste parole: “Anche i tablet sono PC, c*!”. Il 18 giugno, a un’affollata presentazione tenuta in una location hollywoodiana, Ballmer ha mostrato con compiacimento il nuovo tablet, tutto Microsoft (ma assemblato da Asus), dal nome che sembra l’ultimo film di James Bond: “Surface”. Si dice che le “features” che hanno strappato il più grande “wow!” siano state la porta USB sulla costola del device e la cover che simula una tastiera. Ballmer sa come sedurre i fan di Windows! Sta di fatto che, finora, l’unico pezzo di hardware conosciuto a marchio Microsoft era un mouse, peraltro di buonissima fattura: una bella virata degna dello skipper Kiwi Sir Russell Coutts, che Ballmer ha motivato dicendo che Microsoft vuole mostrare agli altri come si deve fare e poi si ritirerà.

Surface è parso però un pugno in un occhio ai costruttori di PC, che sono gli alleati storici di Microsoft e gli stanno attaccati come l’ostrica allo scoglio. Il presidente di Acer (4° costruttore mondiale di PC), JT Wang, non è ricorso a eufemismi per dire quanto sia seccato; ha dichiarato al “Financial Times”: “La decisione di Microsoft avrà un impatto negativo sul nostro intero ecosistema e altri brand potranno reagire negativamente”, e rivolgendosi direttamente a Microsoft ha ammonito: “È qualcosa che non sapete fare, perciò, per favore, pensateci due volte”. Yang Yuanqing, CEO di Lenovo (2° costruttore) non si è mostrato affatto preoccupato. “Possiamo costruire un hardware migliore dei nostri concorrenti, compreso Microsoft”, ha dichiarato. Se si osserva l’evoluzione del mercato dei PC e dei dispositivi mobili (vedi grafico “Comparazione mercato PC e dispositivi mobili”) si capisce perché Microsoft non abbia fatto una scelta diversa da “Tutti all’attacco!”.

Comparazione mercato PC e dispositivi mobili

Riuscirà Microsoft da costruttore di algoritmi a diventare costruttore di device tale da competere con Apple e con gli androidi? Se guardiamo a quello che ha fatto con la Xbox e ai suoi 3200 brevetti hardware, la risposta è: “Ce la può fare”. Questa è anche la scommessa degli analisti di borsa che pochi giorni dopo hanno assorbito, senza battere ciglio, la prima perdita nella storia della compagnia di Seattle, punendo, d’impulso, le altre società tecnologiche con una trimestrale non in linea con le aspettative.

Amazon verso il modello Apple

Amazon, che viene da ancora più lontano e cioè dall’e-commerce, ce l’ha fatta piuttosto bene. Come? Invece che infilare i contenuti in una scatola e spedirla via UPS a casa dei clienti, li ha infilati in un tablet piuttosto rozzo ma talmente facile da utilizzare e così connesso al suo ecosistema da convincere anche l’ultimo luddista. Ciò dimostra la correttezza di un’intuizione di Steve Jobs, sulla quale ha costruito la società più capitalizzata del pianeta. Oggi, con la connessione alla rete nelle nostre tasche, il punto non è più hardware o software, ma “to build the whole widget”, cioè costruire una piattaforma totale il cui punto focale sia il coinvolgimento del consumatore a tutti i livelli, compreso quello emotivo. Un’idea già sviluppata nelle opere di Richard Wagner, ma portata allo zen dal sincretismo di Jobs. All’interno della piattaforma ci sarà l’hardware, il software, il contenuto, le soluzione di pagamento e via dicendo; si costruisce così un matrimonio monogamico tra persona e piattaforma tecnologica in cui i tradimenti saranno vissuti male. E la relazione funziona oltre l’immaginabile: la stampa internazionale racconta di un diciassettenne cinese di nome Wang che ha dato un rene in cambio di un iPhone e di un iPad. La Cina ormai primeggia in tutto, anche nel pulp.

The New York Times verso novità

Valgono più 500.000 utenti che pagano o 50 milioni non paganti? Il management del New York Times Co adesso ha la risposta. Valgono più i primi. La scoperta è piaciuta anche alla borsa, che ha alzato il titolo del 12% nonostante una perdita di 90 milioni di dollari nell’ultimo trimestre: è il secondo consecutivo in cui i ricavi della diffusione hanno superato quelli della pubblicità: 223 milioni (+8,3%) contro 220 milioni (-6,6%). Un contributo decisivo è stato dato dagli abbonamenti al giornale digitale, che adesso sono mezzo milione. Esistono ancora dei “pazzi” disposti a pagare per un contenuto digitale.

Tutto bene allora? No. Perché il NYT Co ha preso atto dell’amaro fallimento del suo precedente approccio al digitale, che forse è stato alla base delle dimissioni improvvise di fine 2011 del CEO Janet Robinson, per lungo tempo persona di assoluta fiducia da parte della famiglia Sulzberger, proprietaria della testata newyorchese. Il portale pubblicitario d’informazione e consigli, About.com, ha prodotto una svalutazione di 110 milioni di dollari ed è stato venduto con considerevole minusvalenza. Acquistato nel 2005 dal NYT Co per 410 milioni di dollari, è stato ceduto per 300 milioni a Barry Diller, l’ex boss della Fox e marito della stilista Diane von Fürstenberg, che possiede già Newsweek, The Daily Beast (Tina Brown) e Match.com.

About.com non ha saputo stare al passo con i cambiamenti di stile di vita digitale del pubblico della rete e ha iniziato a perdere irreversibilmente i suoi inserzionisti, senza che il NYT Co fosse in grado di correggerne il declino.

Una traiettoria che richiama l’ancora più clamorosa vicenda di Myspace, che ha avuto come protagonista un altro colosso del media, News Corp. Quando giocano nel campo della tecnologia, i gruppi media raccolgono solo cucchiai di legno. Adesso il NYT Co ha un nuovo CEO, Mark Thompson: non ha mai messo piede nella redazione del prestigioso quotidiano, non ha mai lavorato nella carta stampata, viene dalla televisione, dove ha diretto la BBC, e non è neppure americano. Arthur Ochs Sulzberger Jr., che interpone pochi filtri tra ciò che pensa e ciò che dice in pubblico, ha motivato con queste parole la scelta del nuovo CEO televisivo: “Abbiamo gente che capisce la stampa. La migliore nel business. Abbiamo gente che capisce la pubblicità, la migliore nel business. Il nostro futuro, però, è nel video, nel social e nel mobile. Questo non rispecchia quello che siamo adesso. Rispecchia quello che dobbiamo diventare”. La scelta di Thompson appare una mossa tanto coraggiosa quanto dirompente e rischiosa, che richiama un po’ quella di Microsfot con Surface. Forse il candidato ideale sarebbe Mathias Döpfner, il CEO di Axel Springer AG (12.000 dipendenti, ricavi per 2,9 miliardi di euro e 230 testate), che ha traghettato il colosso media tedesco sulla sponda digitale senza che gli azionisti se ne siano neppure accorti, se non per l’ingrossamento dei loro portafogli. Forse Döpfner non era disponibile a trasferirsi dalla placida Berlino alla frenetica New York City.

Sistemi orbitanti o danza di morte?

Non c’è da discutere sul fatto che media e tecnologia siano destinati a unirsi. Nel 2020 tutti i media saranno digitali, cioè incorporeranno o saranno incorporati da una qualche tecnologia. Il problema è chi controllerà i contenuti: i gruppi media che li producono o le società tecnologiche che li portano a destinazione? Intorno a questo dilemma si sta sviluppando un grandissimo confronto industriale che si dispiega su tutti i livelli, com’è emerso durante l’incredibile vicenda della legge antipirateria al congresso USA, dove i gruppi media sono stati fatti a pezzi dalle giovani compagnie internet. Sembrava il sequel della battaglia di Gaugamela in cui Alessandro Magno annullò il preponderante esercito persiano.

Le giovani imprese della Silicon Valley considerano i grandi imperi dei contenuti degli zombi che vanno per gli ostili territori tecnologici con le ruote quadrate. Keith Woolcock, fondatore di 5th Column operante nella consulenza tecnologica, ha detto che qualsiasi impresa media dovrebbe essere guidata da un techie: “Viviamo in un mondo media-centrico che è mediato dalla tecnologia”. Più chiaro di così?

I gruppi media, invece, intravedono la loro nemesi nelle imprese tecnologiche e, come dice Sir Martin Sorrell – capo di WPP (la più grande agenzia pubblicitaria del mondo) – Google, Facebook, Amazon e Apple sono ormai dei gruppi media mascherati. Affidarsi a loro è come dormire con il proprio assassino come nel finale de L’onore dei Prizzi.

Il punto cruciale è che le società tecnologiche non capiscono i contenuti, come dimostra il loro atteggiamento verso la pirateria, e i gruppi media non capiscono la tecnologia, come dimostrano i loro plurimi e ostinati fallimenti. Per di più tendono a vedersi reciprocamente in un rapporto di ancillarità e non di parità. Dal disallineamento delle orbite di questi due pianeti può nascere davvero un cataclisma che rammenta Melancholia dell’esorbitante Lars von Trier, dove l’attrazione anche fisica tra due pianeti di uguale massa si muta in una danza di morte.

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